來 源 | 摘自《華為灰度管理法：成就華為的基本法則》

作 者 | 冉濤 華為前全球人才招聘負責人

如今的華為，良將如云。 比如當下活躍在全球化舞臺上的領軍者們，輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑；以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀90年代或者更早加入華為的。 是什么樣的素質，成就了他們？ 華為前全球人才招聘負責人冉濤將其總結為5項素質評估模型；是華為高端人才價值評估的核心要義，非常接地氣，并且有剛效，分享給你。
 01五項素質華為人才基因的真正密碼
從2006年開始，華為在集體面試當中引入了領軍人才的五項素質；即主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質就是華為人才基因的真正密碼。
第一個素質：主動性這樣“蠢蠢欲動”的人，是個寶 主動性是指人在工作當中不惜投入更多的精力，善于發現和創造新的機會；提前預測事情發生的可能性，采取行動，從而提高工作績效，避免問題的發生或創造新的機遇。 這種主動不只是簡單地積極行動，而是強調要有結果，要有預見性；而且這種預見性要產生好的結果。主動性可以分成四個等級： 主動性零級的人不會自覺完成工作，需要他人的督促；不能提前計劃和思考問題，直到問題發生才意識到事情的嚴重性。 主動性一級的人能主動行動，自覺投入更多的努力去工作。這類人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內，他就會自覺地投入時間去做。 主動性二級的人能主動思考、快速行動，及時發現某種機會和問題并快速做出反應。二級建立在一級的基礎之上，主動性二級的人不光能快速自覺地工作；還會主動思考，預判某一種情況，然后采取相應的行動。 如果你手下有這樣總是“蠢蠢欲動”的人，那真是撿到寶貝了。 主動性三級是最高等級。這類人不會等著問題發生，而是會未雨綢繆，提前行動，規避問題，甚至創造出機會來。 舉個例子，任總曾在接受外媒采訪的時候說：華為不僅5G 做得好，微波也做得好，這兩個合起來在全世界范圍內華為做得最好。而華為微波產品的開發所帶來的成功就是主動性三級人才打造的。 華為微波產品的誕生有這樣一段歷史：早年任總認為微波沒多大用，提出把微波這條產品線砍掉。但微波產品線總裁彭智平根據自己對市場的嗅覺，覺得這是一個好產品；于是偷偷在他的人力預算中擠出了幾十號人研發微波產品。 兩年以后，在非洲市場發現埋光纖不現實。建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。 正在任總萬分后悔的時候，彭智平說：任總，沒問題，我們的微波產品已經可以交貨了。這個故事體現的就是主動性三級人才未雨綢繆的能力。 總結一下，從零級的沒有主動性到一級的主動行動，再到二級的主動思考、快速行動；最后到三級的未雨綢繆，每一個提升都是一次飛躍。
華為的用人標準是至少達到主動性二級。也就是說，只有能主動思考、快速行動的人才，公司才會錄用。 

第二個素質：概念思維真正的聰明人，擅長結構化思考 我們常說要找聰明人，那么聰明和不聰明的區別到底在哪里呢？其實最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。 概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事情之間內部聯系本質特征的能力；也就是說在面對不確定現象的時候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一語道破。 這是一種大的思考結構，要根據有限的信息做出全面的判斷。能做這種結構化思考的人就是聰明人。 概念思維也分成四個等級：概念思維零級的人不能準確而周密地去思考問題，碰到問題想不清楚，弄不明白。 概念思維一級的人可以進行簡單的類比。所謂簡單類比，就是根據自己過去的經驗，對某個行為進行類似的復制。比如說我會打籃球，那么在此基礎上，我也能通過簡單類比，很快學會其他相似的球類運動。 概念思維二級的人能觸類旁通。觸類旁通就是指運用復雜概念的能力，通過掌握事物發展的客觀規律，以點帶面地思考問題。 比如我是廚師，菜炒得很好，同時我也可以做管理，用炒菜的方式來管人。有一些做營銷的人跨界做人力資源也做得很好，去做財務也能勝任，那是因為每個職位背后的深層規律是相通的。 更厲害的人甚至可以跨行業，在不同的行業間游刃有余地切換。這不是因為他們是天才，而是因為他們掌握了事物發展的根本規律，做到了觸類旁通。 概念思維三級的人懂得深入淺出，他們不僅能將復雜事物一眼看破；還能高度總結成簡單易懂的概念，讓別人也能理解。 老子在《道德經》中講過一句話，叫作“治大國如烹小鮮”。意思就是治理一個大國這么復雜的事情其實就跟做一鍋菜是一樣的。 再比如，在華為，1997 年，李一男在華為領導無線產品的開發。當時華為要從固網轉到無線產品開發，沒有任何技術積累。
李一男就從國外類似產品的一張產品說明書開始，構建起了龐大的華為無線產品開發體系。李一男之所以能創造這樣的奇跡，是因為他能夠深入淺出地抓住事物的深層規律。

第三個素質：影響力未來的領袖，要有這樣的智慧 影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點的能力。 影響力其實是人與人之間的一個場。這個場是一個人魅力所構成的天然資源，是一種人和人相互影響的方式。 影響力的難點在于：主觀上我們想讓別人接受我們的觀點；但是客觀上我們又沒有權力將自己的意愿強加給別人。 影響力同樣分成四個等級： 影響力零級的人不能清楚地表達，說服不了別人。這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者、從眾者就是典型代表。 影響力一級的人采用直接說服的方法來施加影響。通過向別人講述理由、證據、事實等來直接說服對方接受自己的觀點。在影響別人的過程中他只能去爭理。 他會做很多準備，告訴別人這樣做會怎么樣。比如，法律法規是這樣定的，自然規律等一切的規律都是這樣的，所以我說的是對的。 但是有時候我們會遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵，有理說不清”。講理的遇到不講理的怎么辦？我們會發現這個光講理的人很多時候說服不了那些不講理的人；或者不講理的人根本沒聽懂那些“理”。 影響力二級的人能換位思考。換位思考就是用別人的話去解決別人的問題，這又高出了一個境界。我們經常說某個人情商很高，見人說人話，見鬼說鬼話。
比如他跟你聊家常的時候，其實是在給你講道理，想要影響你。他不會直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度，問你是不是想要健康、是不是想要幸福？ 所以你要去做哪些事情，這不是我要你去做，而是你自己需要做。這就是溝通立場的轉變，他能夠站在別人的角度去思考和表達。 影響力三級的人用的是綜合策略。他會用復雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點。 圍魏救趙就是個典型例子。我其實想要A，但是我不說A，我講的是B 的故事，最后通過B 得到了A。這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一級。 零級的人影響不了別人；一級的人用簡單的道理說服他人；二級的人能換位思考，情商高；三級的人有一種智慧——我根本不要你做什么，但是你得聽我的。這就是未來領袖該有的潛質。 為什么有的孩子從上學起就是學生干部？這樣的孩子很可能天然具有領袖潛質，他們以后走到企業當中也會是領袖。很多企業招人的時候會優先考慮當過學生干部的應聘者，這是有一定道理的。 這里我們要注意，領導對下屬的影響不算影響力。領導對下屬的影響其實是一種因彼此地位不對等而產生的權威影響。這種影響并不能佐證一個人影響力的高低。
一個人即使沒有權力去要求你做任何事，但是你還是愿意聽他的，這才叫影響力。 影響力的結果是認同。 

第四個素質：成就導向敢于冒險，成為卓越企業家 成就導向指的是擁有完成某項任務，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰性的工作。
成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準。這就是我們經常講的自驅力。 成就導向也有四個等級：成就導向零級的人安于現狀，不追求個人技術或專業上的進步。 不少管理者經常抱怨，用了好多績效管理的方法，就是沒辦法讓某個員工提高積極性，反而要花很多精力盯著他工作。 這樣的人就是成就導向零級的人。對待安于現狀的人，給他設立更高的目標，承諾給他更高的獎勵，他不會動心；因為他覺得一年賺30 萬元就很好了，不想承擔年薪100 萬元的壓力。 成就導向一級的人追求更好，努力將工作做得更好，或努力要達到某個優秀的標準。中國導入績效管理已經這么多年了，但是國內各類企業當中踐行成功的寥寥無幾。
根本原因就在于成就導向一級的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于現狀的人太多，績效管理難以發揮作用。 成就導向一級的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，達到上級設定的標準。因此績效管理在這個過程中就能充分發揮出它的作用來。 成就導向二級的人會自設富有挑戰性的目標。他們壓根兒不需要上級設定目標；而是會自己給自己設立富有挑戰性的目標，并且為達到目標而努力。 有些偏執狂甚至會說，你設定的這個目標不行，我要為自己設計的更好的目標而奮斗。這樣的人是不需要你去驅動的，他會自我驅動，不斷追求前進，能達到這一級的人已經非常稀缺。 成就導向三級是最高級。這類人會在仔細權衡代價和收益之后，冒著經過評估的風險做出某種決策；他們為獲得更大的成功敢于冒險，這也是我們經常講的企業家特質之一。 成就導向三級的人，天生偏好高風險。所以不需要去賭某個人以后是否會成功；而是可以通過觀察他的成就導向是否達到三級，來判斷他有無創業成功的可能性。 余承東2011 年臨危受命，負責華為終端公司的日常管理。當時的華為終端公司營收不過一兩百億元，而且手機產品都是運營商定制，沒有品牌，質量一般。面對這種情況，他毅然決定斷臂求生，宣布不再給運營商代工，要做自己的品牌。 這是需要冒極大風險的，可以說是置之死地而后生。有這種敢冒風險的精神，才能敢于大刀闊斧地改革，緊緊抓住市場的需求。
所以他不僅在大家都能玩的互聯網領域玩得轉；在以小米為代表的互聯網營銷企業玩不了的黑科技領域，也可以充分發揮優勢。最終在他的領導下，消費者業務提升到了一個驚人的高度。他的成就導向達到了三級。
第五個素質：堅韌性苦難就是人生的日常 堅韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實現目標；面對他人的敵意，能保持冷靜和穩定的狀態，忍受這種壓力。 聰明人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又往往不足；但最終能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要能堅持。 因此，堅韌性是成功的基礎。一個人只有堅持才能成功，沒有經歷過困難，沒有經歷過磨煉，是不可能走向成功的。 堅韌性零級的人經受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。堅韌性零級的人很難做成什么事情。 一個人很聰明，成就導向很強，概念思維也很強；但要是受不了一點挫折，那對不起，這個人根本不可能成事。 堅韌性一級的人叫“壓不垮”。這類人在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒，能頂住壓力工作。 堅韌性一級的人能像老黃牛一樣勤勤懇懇地工作，任勞任怨；但是不能對結果負責，也不一定能把事情做好。 堅韌性二級的人叫“干得成”。這類人不僅能在艱苦的環境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。
堅韌性三級的人能通過建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定，不受制于壓力，還能把壓力解除。 在銷售管理當中經常會出現這種情況，好的客戶資源被一些老員工占有；新人只能分到一些差的客戶資源，或者沒有客戶資源，長此以往整個資源就會板結。華為的歷史上也遇到過類似的問題。 1996 年，時任華為董事長的孫亞芳曾經負責策劃當年的市場干部大辭職，這在華為的干部歷史上是濃墨重彩的一筆。
通過讓所有干部辭職的方式，公司重新挑選人才；旨在打破本位制度，構建“哪里需要人才，人才就往哪里去發展”的公司文化。 干部依據公司的發展而流動，不再板結在自己的一畝三分地上。從中我們就可以看到策劃這一事件的負責人堅韌性達到了三級；因為她通過建設性的方式解除了銷售干部長期板結、捆綁客戶，而新的人才無法分得好的客戶資源的矛盾。 堅韌性，其實就是人生的厚度。困難是啥？在堅韌性三級的人眼中，困難就是人生的日常。 在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是在堅韌性零級的人眼里，困難就是越不過的坎兒。這就是人與人在堅韌性上的區別。

02你是什么樣的人才呢？
用五項素質進行人才評估 我們來分析一下華為識人的五項素質的內在邏輯：主動性代表著一個人的一種態度、一種追求。概念思維是一個人的本體。一個人的本體是良好的、強大的，才可能驅動成功。
影響力是一個人和外部進行能量和信息交互的場。影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。成就導向是一個人的目標追求，目標追求越遠大，動力就越足。
堅韌性是一個人的底，這個底構建了人生的基礎。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。 這五項素質反復錘煉，就構成了領軍人才需要具備的素質：積極，聰明，有強大的場能影響他人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。 那么，怎么用這五項素質評估人才呢？以下就是對應的三類人才分類標準：
五項素質對應的人才分類標準
1）不堪大用的人
五項素質中有一項為零級的，均不被視為人才。因為某項出現零級，意味著這個人在這個方面有明顯的缺陷；且難以彌補，很難擔當起企業領軍人才的重任。
如果企業花了很大的力氣去培養，結果很可能是人沒培養出來，企業花了很多資源不說，還可能給經營帶來很大的風險。
所以，某項素質為零級的人往往不堪大用。
2）執行型人才
需要達到五項素質中沒有零級，這樣的人沒有明顯不足，但也沒有明顯的優勢；他們適合做具體的執行工作，能按公司的要求踏踏實實地做好本職工作。
很多技術骨干、職業專家都是這一類人；他們很難高屋建瓴，但總能在自己擅長的領域把事情執行到位，也是人才。
3）守成型人才
要求在堅韌性上一定要達到二級。相對于執行型人才，他們最大的特點在于：不管交給他們什么任務，都一定能完成，都能輸出滿意的結果。
因此，守成型的人適合從事成熟業務的日常管理運營工作；擅長把打下來的江山守住，穩扎穩打，逐步發展壯大。這類人才適合用在大部分成熟的管理崗位。
4）開創型人才
需要五項素質均至少達到二級，這樣的人才是非常稀缺的。開創型人才顧名思義，適合負責開拓性、創新性強的工作；比如新業務的開發、新市場的突破等。
他們擅長在未知領域發現規律、抓住機會、找到突破口，實現從0 到1 的突破，適合擔任帶頭人的角色。

這樣的人往往非常聰明、活躍。對于重復性高、一成不變的工作容易缺乏耐心；所以從事常規的運營性工作，可能反而不如守成型的人做得好。  

結  語

對于不同的人才，應該根據其不同特點，充分發揮人才的價值，做到人盡其才，這是五項素質應用的最大價值。

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